Nisu sve poslovne godine stvorene da donesu brze pobjede. Neke, tiše i manje spektakularne, zapravo su one koje najviše promijene pravac — jer ne jure rezultat, nego ga pripremaju. Upravo takva bila je 2025. za našu sagovornicu Suzana Sikmić, izvršnu direktoricu kompanije Nelt u BiH – godina u kojoj se manje govorilo o uspjehu, a više o njegovim temeljima.
U svijetu u kojem se od lidera očekuje brzina, sigurnost i konstantna vidljivost, ona bira drugačiji pristup — onaj koji podrazumijeva promišljanje, restrukturiranje i ulaganje u ono što se ne vidi odmah: ljude, procese i odluke koje tek trebaju pokazati svoju vrijednost. Iz te perspektive, strategija nije dokument, nego svakodnevna praksa, a rast nije slučajnost, nego rezultat svjesnih izbora.
U razgovoru koji slijedi ne govorimo o klasičnim “uspjesima godine”, nego o onome što im prethodi — odlukama koje se donose bez garancije, balansu između brzine i odgovornosti, te liderstvu koje danas sve manje znači imati sve odgovore, a sve više postavljati prava pitanja.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti kao direktorica kompanije?
Najvažnije odluke često nisu one koje donesu najbrži rezultat, već one koje stvaraju temelje za budućnost i to je obilježilo 2025. godinu. Pamtiću je kao godinu u kojoj smo postavili temelje za naredni uspon. Sve što smo radili – u biznisu, procesima i razvoju ljudi – bilo je usmjereno ka jednoj ideji: da kompanija bude spremna za dugoročan, održiv i strateški rast. Odlučili smo da godinu iskoristimo za pripremu organizacije za novi strateški ciklus ASCEND2030 u koji smo ušli 2026. godine. U kontekstu ljudi i organizacije, 2025. je bila godina u kojoj smo dodatno setovali dio logističke organizacije i pripremili prodajni tim za rad u novom organizacionom modelu. Fokus je bio na podizanju standarda, jačanju kompetencija i stvaranju strukture koja može podržati naše ambicije rasta u narednom periodu.
U biznis i operativnom kontekstu, 2025. je bila godina u kojoj smo na vrijeme prepoznali ključne tržišne rizike, ali i prilike. Zajedno sa našim principalima i partnerima jasno smo definisali gdje želimo da gradimo dodatnu vrijednost i kako da ojačamo saradnju sa svim stakeholderima. U oblasti inovacija i digitalizacije, donijeli smo važne odluke koje su promijenile način na koji radimo. Implementirali smo dvije ključne promjene u prodajnim procesima – unaprijedili smo digitalne alate za rad prodajnog tima na terenu i modernizovali način upravljanja promo investicijama koji nastavlja da nam bude fokus. Time smo napravili značajan prvi iskorak ka organizaciji koja donosi odluke na osnovu podataka i ima veću transparentnost u upravljanju komercijalnim aktivnostima.
Sve ove odluke su ulaganje u budućnost kompanije, s ciljem unapređenja biznisa i procesa koji nam obezbjeđuju stabilan rast i spremnost za narednu fazu strateškog razvoja.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
Jedan od najvećih, ali i svakodnevnih testova liderstva jeste donošenje pravovremenih odluka u okruženju koje se brzo mijenja – od tržišnih pritisaka do ubrzane digitalne transformacije. U takvim okolnostima važno mi je da kao kompanija zadržimo jasan pravac, ali i da ostanemo otvoreni za nove ideje i perspektive koje dolaze od ljudi s kojima radimo. U takvim situacijama posebno vjerujem u snagu transparentne komunikacije i uključivanje ljudi u proces donošenja odluka, jer najbolja rješenja često dolaze iz zajedničkog iskustva i različitih perspektiva. Paralelno smo nastavili ulagati u digitalne alate i procese koji dugoročno jačaju kompaniju, ali uz jasnu svijest da tehnologija ima smisla samo ako osnažuje ljude koji je koriste.
Na kraju, ovakvi periodi nas podsjete da liderstvo nije samo u donošenju odluka, već i u stvaranju okruženja u kojem ljudi osjećaju povjerenje, stabilnost i motivaciju da zajedno idemo naprijed.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
Nelt Grupa je prošle godine usvojila petogodišnju strategiju, Ascend 2030. Ovaj razvojni plan daje timu neophodnu stabilnost, ali i jasan put kuda želimo da idemo, iako je “trasiran” na pet godina. Svjesni smo da mnogo toga danas ne možemo da predvidimo, imajući u vidu brojne globalne izazove. Međutim, Nelt Grupa i naša uprava uvijek je bila spremna da se prilagođava i bude agilna. U vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena, uloga uprave je onda i u davanju jasnog pravca i sigurnosti ljudima unutar organizacije. Danas moramo biti istovremeno odlučni i otvoreni za prilagodbe, spremni brzo reagovati, ali i saslušati tim. Uprava mora graditi kulturu povjerenja, transparentne komunikacije i preuzimanja odgovornosti, jer bez toga nema ni agilnosti. Donošenje odluka se sve više zasniva na razumijevanju šireg konteksta, globalnog i regionalnog, u kome živimo i poslujemo. Na kraju, naša je odgovornost da balansiramo kratkoročne pritiske sa dugoročnom održivošću i da u promjenama vidimo priliku, a ne samo rizik.

Šta danas smatrate najvećim rizikom za kompanije: pogrešne odluke ili potpuni izostanak odluka?
U dinamičnom i nepredvidivom okruženju, smatram da je veći rizik potpuni izostanak odluka. Pogrešna odluka se može korigovati, iz nje se može učiti i prilagoditi pravac, dok neodlučnost paralizira organizaciju i šalje poruku nesigurnosti timu. Naravno, to ne znači impulzivnost – već hrabrost da se, na temelju dostupnih informacija, preuzme odgovornost. Vjerujem da je danas važnije donijeti pravovremenu odluku i upravljati njenim posljedicama, nego čekati savršene uslove koji rijetko kada dolaze.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva s dugoročnom održivošću kompanije?
Balans između kratkoročnih ciljeva i dugoročne održivosti počinje jasnom strategijom da nam je uvijek najvažnija briga o ljudima, o našim zaposlenima, da pružamo kontinuirani kvalitet, i vodimo računa o reputaciji kompanije. Kratkoročne ciljeve postavljam tako da budu u funkciji dugoročne vizije, a ne u suprotnosti s njom. Važno je da tim razumije širu sliku: neke odluke mogu usporiti rast danas, ali jačaju kompaniju sutra. Održivost za nas nije posebna agenda, već dio svake investicione i operativne odluke, na osnovu koje gradimo povjerenje, stabilnost i dugoročnu vrijednost za sve naše partnere, kao i zaposlene.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
U vremenu digitalne transformacije, marketing je često nosilac integracije podataka, tehnologije i korisničkog iskustva. U upravi, marketing sada ima glas jednako snažan glas kao i ostale funkcije, jer bez dubinskog razumijevanja tržišta nema održive strategije rasta. Na marketing gledamo kao na strateški kompas unutar uprave. Njegov najveći značaj leži u sposobnosti da poveže potrebe tržišta s internim kapacitetima kompanije i da pravovremeno signalizira promjene u očekivanjima kupaca. Te signale koristimo da promjene pretvorimo u inovacije i razvoj novih poslovnih modela, čime marketing postaje ne samo podrška, već pokretač dugoročne konkurentnosti i liderstva na tržištu.

Šta razlikuje kompanije koje marketing koriste kao alat rasta od onih koje ga vide isključivo kao sredstvo komunikacije s kupcima?
Kompanije koje marketing koriste kao alat rasta integrišu ga u samu srž strategije – on učestvuje u definisanju poslovnih ciljeva, razvoju ponude i otvaranju novih tržišta. U takvim organizacijama marketing se mjeri kroz doprinos prihodima, tržišnom udjelu i dugoročnoj vrijednosti za kupca, a ne samo kroz vidljivost ili broj kampanja. Odluke se zasnivaju na podacima i uvezanosti marketinga s prodajom, finansijama i razvojem proizvoda.
S druge strane, kompanije koje marketing vide isključivo kao komunikaciju ostaju fokusirane na promociju postojećeg, bez dubljeg uticaja na strategiju i rast. Smatram da marketing treba da bude investicija u konkurentsku prednost i održivi razvoj, jer tako postaje pokretač dugoročne vrijednosti, a ne trošak kako može biti percipiran.

Koliko su reputacija i povjerenje danas mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave?
Na nivou uprave, reputacija i povjerenje danas jesu mjerljivi – kroz lojalnost kupaca, vrijednost brenda, ESG pokazatelje i angažman zaposlenih. Njihova strateška snaga zapravo je u tome što direktno utiču na spremnost partnera na saradnju, otpornost kompanije u kriznim situacijama i brzinu donošenja odluka.
Povjerenje se gradi godinama, a može se izgubiti u jednom potezu – zato svaku ključnu odluku posmatramo i kroz reputacijski filter, ne samo finansijski. Reputacija je oblik kapitala koji ne stoji u bilansu stanja, ali snažno određuje njegovu vrijednost.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Odnos zaposlenika prema autoritetu se značajno promijenio – danas se autoritet ne podrazumijeva, već se zaslužuje. Ljudi više ne ostaju lojalni tituli ili hijerarhiji, već smislu, vrijednostima i načinu na koji se prema njima postupa.
Kao lider, to doživljavam kao pozitivnu promjenu. Ona nas podsjeća da poštovanje ide u oba smjera – da transparentnost, dosljednost i iskrena komunikacija stvaraju povjerenje mnogo više nego formalna moć. Današnji zaposlenici žele biti uključeni, i osjetiti da njihov doprinos ima težinu.
To znači da lider mora biti autentičan, empatičan, spreman da sasluša, prizna grešku i kontinuirano uči. Lojalnost se danas ne traži – ona se gradi kroz odnos, zajedničke vrijednosti i osjećaj da zajedno stvaramo nešto što ima dugoročnu svrhu.

Šta mislite, šta je to što mlade generacije najčešće traže od velikih sistema (osim stabilnih primanja), a šta im oni još uvijek teško mogu pružiti?
Ono što primjećujem posljednjih godina jeste da mladi od velikih sistema sve češće traže prilike za razvoj, fleksibilnost i osećaj svrhe – žele da njihov rad ima uticaj, ali i da se sistem uklapa u njihove vrijednosti. Traže otvoreniju komunikaciju, mogućnost profesionalnog napredovanja, kao i balans između posla i privatnog života. S druge strane, veliki sistemi se i dalje prilagođavaju mladim generacijama – jer struktura, procedure i nedostatak individualnog pristupa često usporavaju promjene. Izazov je zadržati stabilan sistem, a istovremeno ponuditi fleksibilnije i slobodnije okruženje. Moramo i balansirati više generacija u firmi, što opet zahtjeva pažljivo upravljanje i prilagođavanje komunikacije, očekivanja i radnih stilova.. Kroz osluškivanje potreba zaposlenih i onih na tržištu rada, trudimo se da stvorimo moderno, fleksibilno i inkluzivno radno okruženje, kako bi logistika i distribucija bile privlačnije mladima.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
Mislim da će razlika između uspješnih i prosječnih kompanija biti u brzini prilagodbe i sposobnosti da se fokusiraju na ono što stvarno donosi vrijednost. Uspješne kompanije će aktivno ulagati u digitalnu transformaciju i moderne sisteme koji oblikuju poslovanje, ali neće zaboraviti da je ljudski faktor ključ – tehnologija sama po sebi nije dovoljna, već se mora iskoristiti da osnaži ljude i proces donošenja odluka.
Uspješne će biti i one kompanije koje budu kombinovale agilno donošenje odluka s jasnom strategijom, koristeći podatke i tržišne uvide, ali i održavajući visok nivo povjerenja i motivacije unutar tima. Uspješne kompanije vide prilike u promjenama i promišljeno riskiraju.

Koje liderske vještine će, po vašem mišljenju, biti presudne u narednoj fazi razvoja biznisa? Kako će se promijeniti način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja?
U narednoj fazi razvoja FMCG industrije presudne će biti vještine koje kombinuju strateško razmišljanje, agilnost i duboko razumijevanje potrošača. FMCG tržište karakterišu kratki ciklusi, visoka osjetljivost na cijene i promjene potrošačkih navika, zbog čega će lideri morati da povezuju analititički pristup sa iskustvom i intuicijom. Posebno će biti važna sposobnost integracije digitalizacije, optimizacije lanca snabdijevanja i održivih praksi, uz istovremeno jačanje timova i razvoj talenata – jer bez snažnog ljudskog faktora nema dugoročnog rasta.
Na najvišim nivoima upravljanja, već sada vidimo pomjeranje ka modelu donošenja odluka koji je više kolektivan i interdisciplinaran, uz snažno oslanjanje na podatke u realnom vremenu. Umjesto rigidnih planova, fokus će biti na fleksibilnim strategijama sa jasnim prioritetima, brzim testiranjima novih ideja i sposobnosti da se organizacija brzo prilagodi promjenama na tržištu.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Kao liderica, morala sam naučiti da ne mogu – i ne trebam – sve nositi sama. Jedna od težih, ali ključnih odluka bila je naučiti delegirati s povjerenjem i prihvatiti da će drugi ponekad stvari raditi drugačije nego ja. Takođe, morala sam osvijestiti da donošenje teških odluka jeste sastavni dio odgovornog vođenja. Bilo je potrebno razviti otpornost i sposobnost da razdvojim emociju od odluke, a istovremeno zadržim empatiju prema ljudima na koje te odluke utiču. Naučila sam da transparentnost i otvorena komunikacija, čak i kada su teme izazovne, dugoročno grade povjerenje. Mislim da je važno ostati dosljedan sebi, a sa druge strane brinuti o ljudima, jer su to temelji stabilnog i uspješnog vođenja organizacije.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Danas uspjeh ne mjerim isključivo pozicijom ili rezultatima na papiru, iako su oni važni. Nakon više od 15 godina rada, izazova, teških odluka i preuzimanja odgovornosti, uspjeh za mene znači izgraditi tim koji raste zajedno sa mnom i organizaciju koja ima jasan smjer i vrijednosti.
To je osjećaj da si ostao dosljedan sebi, da si učio iz grešaka i da si svaku fazu karijere koristio kao priliku za razvoj – i profesionalni i lični. Uspjeh je kada vidiš da ljudi koje si podržao danas sami preuzimaju liderske uloge.
Na kraju, uspjeh je ravnoteža: između ambicije i mira, rezultata i odnosa, poslovnog rasta i lične ispunjenosti.

Kako danas gledate na ulogu žene na čelu velike organizacije – u odnosu na period kada ste započinjali karijeru, s kojim izazovima i očekivanjima se žene i dalje suočavaju, te koju poruku biste poslali onima koje danas preuzimaju ili tek teže liderskim pozicijama?
Biti žena na čelu velike organizacije danas znači nositi odgovornost, ali i svjesno graditi prostor za druge žene koje dolaze iza nas. Kroz godine sam naučila da izazovi – bilo da su profesionalni, kulturološki ili vezani za očekivanja okoline – postaju prilike za rast kada ostanete dosljedni svojim vrijednostima i spremni da učite. Vjerujem da žene i dalje ponekad nose dodatni teret dokazivanja, ali upravo kroz kompetentnost, rezultate i autentičan stil liderstva taj teret pretvaramo u snagu.
Moja poruka ženama koje preuzimaju ili priželjkuju liderske pozicije jeste da vjeruju u svoje sposobnosti, da ne čekaju „savršeni trenutak“ i da hrabro izlaze iz zone komfora. Potrebno je preuzimati inicijativu, izražavati mišljenje i kontinuirano ulagati u svoje znanje i razvoj. Istovremeno, na nama koje smo danas u vrhu organizacija, je da osiguramo jednake prilike, otvoren dijalog, mentorstvo i vidljivost žena u strateškim timovima.
Istinski uspjeh nije samo u ličnom napretku, već u tome da zajedno gradimo kulturu povjerenja, podrške i ravnopravnosti – jer snažne žene u liderstvu znače snažnije organizacije i ekonomiju.