Godina iza nas bila je puna izazova, prilika i strateških prekretnica, a lideri su bili primorani balansirati između brzih odluka i dugoročnih vizija. U ovom intervjuu razgovaramo sa Sedinom Memagić, kreativnom direktoricom, članicom Uprave i supervizorkom za PR i marketing u kompaniji AlmaRas. Sedina nam otkriva kako se u praksi vodi velika organizacija u vremenu neizvjesnosti, kako marketing postaje strateški alat rasta i na koji način žene mogu zauzeti vodeće pozicije te oblikovati budućnost poslovnog svijeta.
S našim čitateljicama je potpuno iskreno podijelila svoja iskustva o odlukama koje su oblikovale prošlu godinu, izazovima s kojima se suočava kao liderica i uposlenica porodične kompanije u kojoj očekivanja ponekad nadilaze mogućnosti, te o važnosti njegovanja kvalitetnih odnosa s uposlenicima. Ovo je priča koju će posebno cijeniti svi koji inspiraciju pronalaze u uspješnim životnim i poslovnim pričama drugih, ali i oni koji hrabro teže vlastitom uspjehu u dinamičnom poslovnom svijetu.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti kao direktorica u kompaniji AlmaRas?
Brze odluke i one koje su usmjerene na očuvanje stabilnosti kompanije, s posebnim akcentom na zaštitu radnih mjesta, postale su nužnost. U današnjem, izuzetno izazovnom vremenu, privatnim kompanijama nije lako, naročito u uslovima neizvjesnosti koja je prisutna na gotovo svim tržištima. Planiranje više nije zasnovano na strategijama od tri ili pet godina – oprez je prisutan u svakom segmentu poslovanja, a čak i kvartalno planiranje postaje ozbiljan izazov. Nastojimo unaprijed sagledati različite scenarije našeg poslovanja i maksimalno umanjiti potencijalne rizike.
Istovremeno, zahvaljujući našim izuzetnim uposlenicima i timovima, mnoge rizike smo prepoznali kao prilike. S povjerenjem smo podržavali njihove inicijative i prijedloge, koji su nam pomogli da bolje razumijemo okolnosti i donesemo kvalitetne i odgovorne odluke na nivou Uprave.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
Umanjeni kapaciteti za inostrana tržišta zahtijevali su brojne interne reorganizacije. Kao lider, rast smo strateški preusmjerili na druge prodajne kanale, iskoristili potencijal lokalnog tržišta i usmjerili snage na dodatno jačanje AlmaRas brenda na domaćem tržištu. Istovremeno, uspjeli smo postaviti temelje strategije održivog poslovanja, te osvojiti neke od prestižnih nagrada, što dodatno potvrđuje da smo, kao tržišni lider, spremni odgovoriti na zahtjevne zadatke i izazove.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
Upravljanje vremenom i rizicima predstavlja izuzetno važan segment poslovanja. Fleksibilnost i agilnost u odgovoru na novonastale situacije ključni su pristupi rada u zahtjevnim uslovima upravljanja velikim kompanijama. Kao nikada do sada, nastojimo biti što bliže ljudima, jer to podrazumijeva stalnu interpretaciju cjelokupne slike kompanije, kao i veću uključenost i svjesnost uposlenika o svim promjenama i izazovima s kojima se suočavamo. Važnost uposlenika i njihovog stručnog znanja, naročito u tekstilnoj industriji, nikada nije bila izraženija. Zadržavanje kvalitetnog kadra predstavlja jedan od naših ključnih prioriteta, ali ujedno i segment s najvećim rizikom od gubitka.
Sličan pristup primjenjujemo i u odnosu prema našim korisnicima. Uprkos sve većoj konkurenciji i rastu ponude, kontinuirano se trudimo da kroz znanje, kvalitet i predan rad zadržimo i opravdamo svoju lidersku poziciju na tržištu.

Šta danas smatrate najvećim rizikom za kompanije: pogrešne odluke ili potpuni izostanak odluka?
Nedonošenje odluka također je odluka – što potvrđuje i moje lično iskustvo kroz nekoliko takvih situacija. Pogrešne odluke, kao i sami pokušaji, za mene predstavljaju važne trenutke rasta i samosvijesti, jer jasno pokazuju gdje se kompanija i timovi nalaze na skali (ne)uspješnosti. Prije svega, mi smo ljudi i sasvim je prirodno da donosimo različite vrste odluka. Ipak, etički i odgovorno je nastojati da nepovoljnih odluka bude što manje. Iako su takve lekcije teže, mogu se smatrati vrijednim i korisnim lekcijama koje nas vode ka boljim izborima.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva s dugoročnom održivošću kompanije?
Naša kompanija operativno vođenje i poslovanje bazira na OKR modelu (Objectives & Key Results). Ovaj pristup nas usmjerava da se dosljedno držimo postavljene strategiju i težimo dugoročnoj održivosti kompanije, uz jasno pravilo da je cilj nepromjenjiva kategorija, dok su aktivnosti koje vode ka njegovom ostvarenju promjenjive. Ujedno, ovaj model kod svih učesnika stvara dubinu pristupa, širinu shvatanja zadatka i promišljanje šta SVE možemo učiniti kako bismo uspjeli u realizaciji nekog postavljenog cilja.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
Nastavno na OKR model dolazimo i do svrhe našeg marketing odjela, koji predstavlja ključnu podršku biznisu, inicijativni izvor novih ideja i konkurentnosti, kao i snažan alat za unapređenje vidljivosti, strateško planiranje i ostvarenje postavljenih ciljeva.
Naše vodeće tijelo kompanije dodatno je obogatila i naša direktorica marketinga čije aktivno prisustvo i kontinuirani doprinos omogućavaju jasniju vizualizaciju i snažniju povezanost svih aktivnosti s krajnjim ciljevima kompanije.

Šta razlikuje kompanije koje marketing koriste kao alat rasta od onih koje ga vide isključivo kao sredstvo komunikacije s kupcima?
Naš marketing ne može biti odvojena komponenta – on raste zajedno s kompanijom, prenoseći obećanu vrijednost i svrhu brenda do krajnjih korisnika. Transparentna komunikacija, bilo kroz kampanje ili prodajne alate, uvijek je vidljiva, a ključ je postaviti sebi jedno jednostavno pitanje: Šta želimo postići? Kada dobijete jasan odgovor, već ste na dobrom putu prema krajnjem korisniku. Naša svrha je da ništa što radimo ne bude slučajno – nego sve aktivnosti trebaju biti dio jedinstvene priče.

Koliko su reputacija i povjerenje danas mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave?
Ne samo na pomenutom nivou nego je to slučaj za sve sfere života – tačnije, ako nema povjerenja, nema ni života, karijere, rada… Barem dugoročno, sve ostalo je (za)vođenje koje uvijek traje relativno kratko. Povjerenje koje dajemo uposlenicima je ujedno najveći stepen motivacije, a vjera u naše saradnike i partnere je jedino što imamo na ovom svijetu. Možete biti bilo šta, ali prije svega trebate (p)ostati čovjek.

Šta danas znači biti žena na čelu velike organizacije – u odnosu na period kada ste započinjali karijeru?
Ne mogu reći da sam na čelu kompanije, pošto je moj brat CEO, ali sam svakako na jako odgovornoj poziciji kao jedina žena i članica Uprave kompanije. Imam jako zahtjevnu ulogu, prije svega kao supervizorka za ljudske resurse, marketing te za najzahtjevnije projekte u proizvodnom sektoru. Mogu reći da sam tek sada, sa svim navedenim obavezama, osjetila pravu svrhu i mogućnosti sa najvećim potencijalom i da su sve do sada bile samo faze transformacije i učenja na putu do potpune aktualizacije.

Osjećate li da žene na čelnim pozicijama i dalje nose dodatni teret očekivanja? Ako da – kako se Vi s tim nosite?
Čelne pozicije, bez obzira zauzimaju li ih žene ili muškarci, uvijek su jednako zahtjevne. Razlika je u tome što se o očekivanjima prema ženama više govori – a vjerujem da nas je upravo taj fokus i doveo do pozicije na kojoj se danas nalazi većina žena. Želja i hrabrost da pokažemo šta možemo godinama su bile u nama kao teret koji nam je nametnulo društvo, odgoj, tradicija.
No, ono što je činjenica i što se nikada neće promijeniti jeste da smo potrebni jedni drugima i da je to potpuno prirodno. Najbolja varijanta je balans – kada su obje strane ravnopravno zastupljene, mislim da tada dajemo više i donosimo kvalitetnije odluke. Smatram i da je intenzitet ove teme danas znatno opao, jer pogled na to ko su današnji CEO-i i koliki je udio žena na čelnim pozicijama ne potvrđuje argument da je ravnoteža postignuta.

Na koji način Vi otvarate prostor za veći broj žena u vrhu organizacije?
Uvijek pružam priliku i poklanjam povjerenje ženama. Uvjerila sam se da su žene često hrabrije kada su u pitanju promjene, i upravo zato su mi izuzetno važne u strateškim promišljanjima, u preuzimanju značajnijih uloga u društvu i u životu. Vjerujem da uspjeh žene najčešće dolazi kao rezultat njihovog vlastitog, vrijednog rada, truda i odricanja, zbog čega prema takvim ženama osjećam duboko poštovanje i uvijek im pružam podršku.
Uvijek sam tu i otvorena za svaki vid podrške – kroz znanje, iskustvo i druge oblike pomoći. Trenutno radim na mentorskom programu za mlade buduće liderke, a istovremeno sam i aktivni mentor mladim dizajnericama u okviru projekta Alma Ras Industry Day.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Ljudi su naše blago i naš najvažniji resurs. Mene ljudi inspirišu i otvaraju mi nove perspektive. Kada ste izuzetan lider, vaš uposlenik ili saradnik postaje izuzetan – jer vi ste ogledalo njegovog rada i njegovog napretka.
Briga o zaposlenicima je ključna. Vidjeti ljude znači istovremeno ih cijeniti, voljeti, diviti im se i pomagati im da razvijaju svoje potencijale. Ono smo što dajemo, a ono što dajemo drugima, na kraju i (p)ostajemo.
Lojalnost se, po mom mišljenju, uvijek mjeri istim kantarom – u odnosu 50/50 i ta mjera je jedina pravedna. Koliko vam je stalo do zaposlenika, toliko lojalnosti ćete i dobiti zauzvrat.

Šta mislite, šta je to što mlade generacije najčešće traže od velikih sistema (osim stabilnih primanja), a šta im oni još uvijek teško mogu pružiti?
Svrha, karijerni put i mogućnosti razvoja moraju biti jasno definisani. Vrijednosti kompanije i vrijednosti mladih generacija trebaju biti usklađene. Jednako je važno imati jasnu svrhu – šta tačno mlada osoba predstavlja za kompaniju i koje ciljeve može ostvariti.
Povjerenje pri njihovom dolasku, ali i povjerenje koje im se daje kroz učešće u ključnim projektima, jasno postavljene uloge te uvažavanje i novih generacija i postojećih zaposlenika, čine temelj zdravog radnog okruženja. Uz to, neophodne su prilike za učenje, inkluziju i razvoj, uz razumnu i pažljivo balansiranu toleranciju na greške.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
BLUE OCEAN strategija vs. RED OCEAN strategija
Fokus se sve više pomjera ka novim pristupima, prije nego na postojeće tržište i već poznate konkurente. Razlike između ove dvije strategije postajat će izuzetno vidljive, a prvenstveno će se ogledati u sljedećem – umjetna inteligencija postaje sastavni dio svakodnevnih procesa – ljudi i AI rade zajedno. Brzina donošenja odluka ubrzava se i do pet puta u odnosu na prosjek. Uspješne kompanije svoju opsesiju konkurencijom preusmjeravaju na klijente i krajnje korisnike, gdje iskustvo i odnos (CX) postaju ključni diferencijatori. Sve je izraženiji i tzv. Slow Movement pristup – fokus na održive proizvode, odgovorno poslovanje i stvarne potrebe tržišta. Uspješne kompanije zapošljavaju nove talente koji donose svježinu i prave razliku, umjesto oslanjanja isključivo na dugogodišnje iskustvo. Uspješne odluke se donose u realnom vremenu, uz tačne i konstantno ažurirane podatke. Intuicija bez podataka će biti kockanje. Uspješne kompanije jasno znaju šta jesu, ali i šta ne žele biti. Psihološka sigurnost i podrška zaposlenicima direktno utiču na profitabilnost i efikasnost, dok rad s manjim, ali snažnijim timovima postaje novo pravilo uspjeha.

Koje liderske vještine će, po vašem mišljenju, biti presudne u narednoj fazi razvoja biznisa? Kako će se promijeniti način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja?
Sposobnost delegiranja kroz ekspertni sistem, uz uključenost u procese radi boljeg razumijevanja i pružanja podrške, te pravovremeno donošenje odluka uz potpunu transparentnost. Od timova će se zahtijevati visok nivo ekspertize i jasne preporuke koje direktno utiču na kvalitet rada. Fokus će biti na manjim timovima i zaposlenicima sa širim spektrom vještina, koji će u određenim trenucima nadmašiti sposobnosti samih donosilaca odluka, čime se otvara prostor za veće uvažavanje i povjerenje. Aktivno slušanje (p)ostaje ključna vještina liderstva.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Ja ništa ne mogu sama i sama sebi nisam svrha. Moja ključna uloga je da probudim ono najbolje u ljudima koji su dio naše kompanije i biznisa. Širina i dubina razumijevanja biznisa za mene su bile izuzetno zahtjevne, jer svi imamo područja razvoja koja moramo savladati, iako ih često najmanje volimo. Ostati svoja, kreativna, a istovremeno profesionalna, odgovorna i „ozbiljna“, bila je jedna od najtežih zadaća. To se ne može postići samostalno – to su više nivoi razvoja koji traže podršku i zajedništvo. Kao žena koja i dalje svakodnevno uči, svjesna sam koliko su mentorstvo, networking, povezivanje, odricanja i jasno razumijevanje vlastitih neznanja ključni da bih bila svoja najbolja verzija. Pomoć, podrška i okruženje su presudni. Za mene je bilo posebno izazovno dokazati se unutar porodične kompanije, gdje očekivanja ponekad nadilaze moje mogućnosti, a odgovornost i potreba za dokazivanjem stalno su prisutne. U mnogim situacijama moram biti i primjer, što nosi dodatni teret. Upravo me spoznaja da se stvarna moć nalazi kod onih koji odluke sprovode, a ne samo kod onih koji ih donose, trajno promijenila u razumijevanju onoga što je ključno za samo vodstvo.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Mnogi mi kažu da im predstavljam snagu, inspiraciju, smiraj i uzor. To je za mene najljepša vrijednost života, ako govorimo o ličnom uspjehu. Kompanijski uspjeh, s druge strane, ogleda se u svakodnevno građenom povjerenju i u posebnoj ulozi koju imamo u životima naših korisnika – u svakom nježnom dodiru i u njihovoj svakodnevnici.

Koju poruku biste poslali ženama koje danas preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije?
Niste same. Vi ste dio jedne od najmoćnijih zajednica, one koja već danas zauzima posebno mjesto u budućnosti koja je pred nama. Budite aktivne i hrabre, manje govorite, a više slušajte svoje saradnike i saradnice. Neka vaš rast dolazi iz doprinosa i svrhe, a ne iz konkurencije. Budite svoja najbolja moguća verzije. Želim vam mudrost, snagu i radost. Poslovni svijet vas posmatra i spreman je onoliko koliko vi budete htjele i vjerovale u sebe. Šta god drugi tražili od vas, nikada ne zaboravite ono što jeste i sve ono što tek možete biti.