U vremenu kada se poslovni svijet mijenja brže nego ikada, liderstvo više nije samo pitanje upravljanja kompanijom – nego sposobnosti da se razumiju ljudi, tržište i promjene koje dolaze prije nego što postanu očigledne.

Danas se odluke u upravama ne donose u stabilnom okruženju, nego na raskršću ekonomskih pritisaka, tehnoloških transformacija i novih očekivanja zaposlenika. Upravo zato se i definicija uspješne kompanije mijenja: više nije dovoljna samo strategija rasta, nego sposobnost da organizacija ostane otporna, relevantna i vjerodostojna u očima klijenata i tržišta.

Na čelu takvih organizacija nalaze se lideri koji moraju balansirati između stabilnosti i inovacije, dugoročnih vizija i svakodnevnih odluka koje oblikuju kompaniju iznutra.

U razgovoru za naš portal, Mersiha Mima Mehić, generalna direktorica Alma Career BH, kompanije koja već godinama aktivno oblikuje tržište rada u Bosni i Hercegovini, govori o odlukama koje su obilježile proteklu poslovnu godinu, o tome kako se mijenja uloga uprave u vremenu neizvjesnosti, zašto marketing danas ima strateško mjesto u vođenju kompanije, ali i šta znači biti žena na čelu velike organizacije u savremenom poslovnom okruženju. Ako radnu sedmicu želite započeti dozom inspiracije i novom perspektivom na liderstvo, ovaj intervju je pravo mjesto za početak.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti kao direktorica kompanije?
Tržište rada u BiH je tokom 2025. godine bilo pod snažnim pritiscima, od geopolitičke neizvjesnosti, oscilacija u zapošljavanju do promjena u troškovima rada. U takvom okruženju odlučili smo da naša ključna vrijednost bude partnerski odnos prema klijentima, a ne isključivo uloga dobavljača usluga. Birali smo prilagodljivost, fleksibilne modele saradnje i dugoročno građenje odnosa zasnovanih na povjerenju.
Paralelno s tim, snažnije smo se povezali s regionalnom mrežom Alma Career, što nam je omogućilo pristup naprednim tehnologijama, znanju i partnerstvima koja prevazilaze lokalne okvire. Nove tehnologije su nam otvorile veći doseg prema kandidatima, ali i omogućile dublju analitiku tržišta, zahvaljujući kojoj danas klijentima možemo pružiti savjetodavnu podršku zasnovanu na podacima, a ne pretpostavkama.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
S jedne strane, tržište je tražilo oprez , kontrolu troškova, racionalno planiranje i zaštitu postojećih prihoda. S druge strane, upravo je to bio trenutak kada smo morali investirati u razvoj: nove tehnologije, unapređenje analitike, jačanje savjetodavne uloge i napredne usluge selekcije i regrutacije. Najveći izazov bio je donijeti odluke koje kratkoročno ne donose nužno komfor, ali dugoročno grade otpornost kompanije.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
Rekla bih da uloga uprave sve uloga uprave danas svodi na balans: između stabilnosti i inovacije, između opreza i hrabrosti, između rezultata i ljudi. Uprava više nije samo organ upravljanja, nego nosilac kulture i otpornosti kompanije. Velika promjena u odnosu na prije, je svakako u brzini reakcije. Uprava danas mora donositi odluke brže, a komunikacija postaje jednako važna kao i strategija. Brzina i spremnost na prilagođavanje često nadmašuje savršenu odluku, i bolje je reagirati i učiti iz rezultata nego paralizirati organizaciju strahom od greške. Timovi u periodima promjena traže jasnoću, kontekst i osjećaj sigurnosti. Uprava mora biti vidljiva, dostupna i dosljedna, jer povjerenje postaje ključni kapital organizacije.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva s dugoročnom održivošću kompanije?Kratkoročne odluke procjenjujem kroz prizmu dugoročne vrijednosti, njihovog uticaja na tim, klijente, reputaciju i tržišnu poziciju kompanije. Međutim, današnje okruženje je toliko dinamično da je gotovo nemoguće strategiju i ciljeve postaviti jednom godišnje i slijepo ih pratiti. Promjene u ekonomiji, regulatornom okviru, tehnologiji i ponašanju klijenata dešavaju se brže nego ikada. Smatram da je zdravo i odgovorno periodično propitivati da li određeni ciljevi i dalje imaju smisla. Ono što je prije šest mjeseci bilo prioritet, danas možda više ne donosi istu vrijednost. Fleksibilnost u redefinisanju ciljeva ne znači nedosljednost, nego zrelost upravljanja.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
Danas strateška uloga marketinga u upravi nije ono što je bila prije nekoliko godina. Marketing više nije samo komunikacija ili promotivna funkcija, nego postao ključni strateški alat koji oblikuje rast, reputaciju i način na koji kompanija komunicira svoju misiju i vrijednosti. Uprava je danas strateški partner u kreiranju narativa koji privlači tržište, talente i investitore. Uloga marketinga je iz operativnog segmenta prešla u upravljanje reputacijom, rastom i strateškim pozicioniranjem, i kao takva mora biti aktivno uključena u upravljačke procese i odluke. U mom iskustvu vođenja kompanije u okruženju koje se brzo mijenja, upravo je ta integracija marketinga u strategiju, kao onog ko kreira priču, analizira signale s tržišta i stvara relevantnu vrijednost, često bila presudna za održavanje konkurentnosti i povjerenja klijenata.

Šta razlikuje kompanije koje marketing koriste kao alat rasta od onih koje ga vide isključivo kao sredstvo komunikacije s kupcima?
Prvi marketing vide kao strateški motor koji se mjeri povratom na investiciju i jačanjem brenda na tržištu. Druge ga koriste samo za promociju, što često rezultira slabijom povezanošću s tržištem i gubitkom prilika za rast.

Koliko su reputacija i povjerenje danas mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave?
Reputacija i povjerenje danas su itekako mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave, i to ne samo reputacijski, nego i finansijski. Oni direktno utiču na odluke klijenata, stabilnost partnerstava i sposobnost privlačenja i zadržavanja talenata. U tržišnim uslovima koji su nestabilni, povjerenje često postaje presudan faktor izbora, posebno kada su cijene i usluge uporedive.

Šta danas znači biti žena na čelu velike organizacije – u odnosu na period kada ste započinjali karijeru?
Nekada je biti žena na čelu značilo stalno dokazivati da zaslužujemo tu poziciju. Danas je to više odgovornost da budemo uzor, da gradimo inkluzivnu kulturu i pokažemo kako raznolikost u liderstvu donosi snagu i bolje rezultate.

Osjećate li da žene na čelnim pozicijama i dalje nose dodatni teret očekivanja? Ako da – kako se Vi s tim nosite?
Da, dodatni teret postoji, i od žena danas očekuje da donesu empatiju i inkluzivnost. Fokusiram se na rezultate i autentično vođenje, ne pokušavajući zadovoljiti sve očekivanja. Transparentnost i jasna komunikacija pomažu u smanjenju tog tereta.

Na koji način Vi otvarate prostor za veći broj žena u vrhu organizacije?
Otvaram prostor primjerom, kroz mentorstvo, podršku i stvaranje sistema gdje žene mogu napredovati i biti prepoznate po rezultatima, a ne samo po prisutnosti.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Danas zaposlenici očekuju partnerski odnos, jasnu viziju i priliku da doprinesu. I rekla bih sa punim pravom. Stari ugovor o lojalnosti zaposlenika više ne vrijedi bezuslovno, jer kompanije danas nisu u mogućnosti ponuditi sigurnost uslijed niza faktora. Lojalnost se gradi povjerenjem i razvojem potencijala, ne samo platom ili titulom. Lideri danas ne mogu biti autoriteti, bez da pružaju inspiraciju.

Šta mislite, šta je to što mlade generacije najčešće traže od velikih sistema (osim stabilnih primanja), a šta im oni još uvijek teško mogu pružiti?
Veliki sistemi, koji imaju dobru reputaciju i brend na tržištu, danas mlađim generacijama služe kao odskočna daska za izgradnju personalnog brenda. Mlađe generacije su mnogo usmjerenije u pravcu građenja portfolio karijera, i jak brend poslodavca je presudan za privlačenje talenata.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
Prilagodljivost, sposobnost da zanemare dugoročnu strategiju i prilagode se realnosti tržišta.

Koje liderske vještine će, po vašem mišljenju, biti presudne u narednoj fazi razvoja biznisa? Kako će se promijeniti način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja?
Ključno je da lideri budu više generalisti nego specijalisti, da imaju široka znanja iz različitih oblasti i da kontinuirano prate tehnološke i druge promjene na tržištu i da rade na unapređenju svojih vještina.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Naučila sam pustiti kontrolu tamo gdje je tim jači, i donijeti teške odluke čak i kada nisu popularne. Najteže je bilo balansirati strateški fokus s hitnim operativnim izazovima, ali upravo tu raste liderstvo.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Za mene je uspjeh mir na kraju dana, i znanje da sam sve uradila sve što je u mojoj moći. U narednoj fazi razvoja biznisa presudne će biti liderske vještine koje omogućavaju široko sagledavanje kompleksnih izazova. Lideri će morati biti više generalisti nego specijalisti – imati znanja iz različitih oblasti, pratiti tehnološke i tržišne promjene, te kontinuirano raditi na razvoju svojih vještina. Način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja mijenja se od oslanjanja na uske ekspertize ka integrisanom pristupu, gdje se odluke donose na osnovu šireg konteksta, interdisciplinarnog znanja i sposobnosti da se brzo prilagodi dinamičnom okruženju

Koju poruku biste poslali ženama koje danas preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije?
Da uvijek imaju na umu zbog čeka teže tom cilju, jer je za izgradnju bilo čega dugoročnog potreban smisao i jasna svrha.