Voditi timove u tri različite države i nakon izazovne godine ponovo podizati prepoznatljiv brend na tržištu – sve to dok se pažljivo balansiraju poslovne i privatne obaveze – nimalo nije jednostavno. Ipak, za Ljiljanu Vasić, regionalnu export menadžerku kompanije Bambi za Crnu Goru, Bosnu i Hercegovinu i Sjevernu Makedoniju, upravo takav tempo predstavlja podstrek. U toj svakodnevnoj kombinaciji odgovornosti, izazova i strateških odluka ona pronalazi motivaciju, energiju i profesionalni impuls koji je vodi naprijed. U FMCG industriji radi od 2014. godine, a u Bambiju je skoro pet godina. Tokom tog perioda naučila je da liderstvo podrazumijeva više od donošenja odluka. Zahtijeva strpljenje, ulaganje u tim, osluškivanje i pružanje prostora drugima da rastu. Svaki izazov, bilo poslovni ili lični, oblikovao je njen pristup radu, timskom vođenju i vjerovanju u vrijednosti koje donosi posvećenost i znanje.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti?
Za Bambi, 2025. godina će ostati upamćena kao godina povratka Plazme na tržište. Požar koji je pogodio fabriku tokom 2024. godine izazvao je prekid u dostupnosti omiljenog domaćeg keksa koji sve do maja 2025. nije bio prisutan na policama. Od juna smo pokrenuli povratak uz snažnu kampanju i fokus da brend vratimo među potrošače. Taj period je bio ključan za sva naša tržišta i predstavljao je važan test strpljenja, timskog rada i strateškog planiranja.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
Najveći test liderstva bio je upravljanje potražnjom u trenutku kada proizvod nismo mogli da isporučimo svim tržištima u isto vrijeme i u istim količinama. Naš zadatak je bio da napravimo održiv i fer plan raspodjele, vodeći računa da nijedno tržište ne bude zapostavljeno. To je bila zaista izuzetna situacija sa kojom se nismo ranije susretali, ni kao kompanija, niti ja lično kroz karijeru. Pristupili smo joj uz veliku posvećenost, timsku energiju i spremnost da učimo kroz proces, sa jasnim ciljem da donesemo najbolje moguće odluke u datim okolnostima.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva s dugoročnom održivošću kompanije?
U Bambiju dugoročnu održivost kompanije i brenda posmatramo kao temelj svih poslovnih odluka. Nakon ponovnog pokretanja proizvodnje Plazme nakon požara, dio proizvoda smo donirali, jer nam je bilo važno da obnovimo povjerenje potrošača i dodatno osnažimo njihovu emocionalnu vezu s brendom. Vjerujemo da takve odluke na dugi rok učvršćuju reputaciju kompanije i doprinose stabilnosti. Kada imate jasno postavljene vrijednosti i strateški pravac, balans između kratkoročnih ciljeva i dugoročne održivosti postaje prirodan dio poslovnog odlučivanja.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
Marketing je danas ključan za razvoj brenda i emocionalnu povezanost sa potrošačem. Njegova funkcija više nije samo podrška prodaji, već način da se ljudi povežu s brendom na ličnom nivou. U posljednjih nekoliko godina ta uloga je u svijetu dodatno evoluirala, pre svega kroz ubrzan digitalni razvoj i promjene u navikama potrošača. Istovremeno, u našem regionu i dalje je važan balans između tradicionalnih i savremenih kanala komunikacije, ali brzina prilagođavanja i spremnost na inovacije postaju ključni faktori uspeha.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Odnos zaposlenih prema autoritetu i lojalnosti se mijenja. Mladi žele da se osjećaju važni i da njihov rad ima svrhu. Autoritet danas dolazi iz stručnosti, iskustva i vremena provedenog sa timom, a ne iz same pozicije. Sa generacijom Z to je još izraženije, jer oni traže priliku da doprinesu i budu uključeni u odluke.

Šta mislite, šta je to što mlade generacije najčešće traže od velikih sistema (osim stabilnih primanja), a šta im oni još uvijek teško mogu pružiti?
Mladi traže smisao i osjećaj važnosti, više nego samo stabilna primanja. Privlači ih mogućnost da budu uključeni, ali često nemaju strpljenja za dugoročne procese. Važno je pronaći balans između njihovih potreba i razvoja tima.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
Sposobnost brzog prilagođavanja promjenama. Oni koji znaju da adekvatno odgovore na promene bit će uspješni.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
Pravo liderstvo najviše dolazi do izražaja u situacijama neizvesnosti, posebno kada ne postoji unapred definisan model ili rješenje. Verujem da se kvalitet menadžmenta tada najjasnije vidi kroz sposobnost da brzo reaguje, preuzme odgovornost i pronađe najbolje moguće rješenje. Spremnost da se uđe u nepoznato i vodi tim kroz promjene danas pravi ključnu razliku između upravljanja i istinskog liderstva.

Šta danas smatrate najvećim rizikom za kompanije: pogrešne odluke ili potpuni izostanak odluka?
Ako bih morala da izdvojim veći rizik, to bi bio izostanak donošenja odluka. U dinamičnom poslovnom okruženju odlaganje može usporiti organizaciju i otežati pravovremeno reagovanje na promjene na tržištu. Istovremeno, važno je da odluke budu promišljene i da lider preuzme odgovornost za njih.

Kako danas vidite ulogu žena na čelnim pozicijama u odnosu na početke Vaše karijere, da li i dalje postoje dodatna očekivanja prema ženama na vrhu, i kako Vi doprinosite stvaranju prostora za više žena u liderstvu?
Na početku moje karijere žene su bile znatno manje zastupljene u sektorima u kojima sam radila. Danas je ta ravnoteža mnogo bliža, ali određena očekivanja i predrasude i dalje postoje. Smatram da je važno da žene na liderskim pozicijama svojim radom i rezultatima doprinose razbijanju tih barijera. U svom timu nastojim da kroz lični primer, otvorenu komunikaciju i podršku razvoju karijere motivišem žene da prepoznaju sopstveni potencijal i preuzmu liderske uloge. Verujem da transparentnost, znanje i profesionalizam jasno pokazuju da uspjeh ne određuje pol, već kompetencije, posvećenost i spremnost na odgovornost.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Najviše sam morala da naučim strpljenje. Po prirodi sam nestrpljiva, ali sam shvatila da dugoročno ulaganje u tim, kroz obuku i razvoj ljudi, donosi stabilne i održive rezultate koji vrijede više od kratkoročnih uspjeha.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Uspjeh za mene znači unutrašnje zadovoljstvo i mir. Ne mjeri se samo kroz postignuća ili prihod, već kroz balans između karijere, porodice i ličnog života. Pravi uspjeh je imati sposobnost da stanete i uživate u onome što ste postigli, istovremeno nastavljajući da rastete i učite.

Koju poruku biste poslali ženama koje danas preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije?
Znanje uvijek pobeđuje. Edukacija, mentorstvo i stalno usavršavanje su alati koji brišu sve barijere. Budite proaktivne, učite od onih koji su ispred vas, i gradite karijeru kroz trud i znanje.