U industriji u kojoj se odluke danas donose brže nego ikada, a stabilnost kompanije sve češće zavisi od sposobnosti prilagodbe, liderstvo više nije samo pitanje upravljanja — nego odgovornosti, vizije i povjerenja koje gradite unutar sistema. Posebno u farmaceutskoj industriji, gdje se poslovni rezultati ne mjere isključivo tržišnim uspjehom, već i dugoročnim utjecajem na društvo, ljudi i reputacija postaju jednako važni kao strategija i rast.

Profesionalni put Enise Babić, suvlasnice i članice Uprave kompanije FARMAVITA d.o.o., oblikovan je iskustvom koje spaja industriju, javni sektor i privatno poduzetništvo — tri svijeta koja su joj, kako kaže, donijela različite perspektive odgovornosti, donošenja odluka i razumijevanja poslovanja u širem kontekstu.

U razgovoru koji slijedi govorimo o liderstvu u vremenu neizvjesnosti, kulturi odlučivanja, reputaciji kao najvažnijem poslovnom resursu, strateškoj ulozi marketinga unutar uprave, ali i o tome šta danas zaista znači biti žena na čelnoj poziciji — između autoriteta, empatije i dugoročne odgovornosti prema ljudima i kompaniji.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti kao direktorica kompanije?
U svakom biznisu odluka je ključna stvar, odnosno već određen pravac djelovanja, tako da je donošenje odluke možda najteži dio u procesu djelovanja. Protekla, 2025. godina je bila vrlo izazovna i dinamična za našu kompaniju, tako da je teško izdvojiti samo jednu odluku koja je bila presudna. Smatram da kontinuirani niz dobro donesenih odluka predstavljaja jasan pravac dugoročne vizije i održivog rasta naše kompanije. Kako praktikujemo participativno odlučivanje, posebno sam ponosna što smo u 2025. postavili našu strategiju a kroz zajedničkog promišljanje većeg broja kolegica i kolega. Samim tim, odluke su sagledane iz više uglova prije no su zvanično donesene. Strategija je svakako razvojno orijentisana te će odluke koje proizilaze iz nje pratiti njenu prirodu.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
Obzirom da je šira javnost prepoznala našu kompaniju u top 3 poslodavca u oblasti zdravstva i farmacije, vjerujem da je to odraz jakog vodstva unutar kompanije koji nas u očima tržišta pozicionira među top kompanije. Vanjske prilike, promjene generacija unutar kompanije, održavanje jake korporativne kulture koja je sprema napraviti iskorak svakako su važan liderski test.

U složenim društveno-ekonomskim okruženju u kojem poslujemo, liderstvo dolazi do izražaja – kroz odgovornost, hrabrost i vjeru u budući rast kompanije. Smatram da nijedna velika odluka ne treba biti individualna, već u otvorenoj komunikaciji unutar tima, razmjeni mišljenja i povjerenju koje gradimo unutar kompanije. Odlika liderstva naše Uprave je participativni odnos, hrabrost i autentičnost.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
U farmaceutskoj industriji promjene su konstantne – od regulatornih zahtjeva i tehnoloških inovacija do geopolitičkih i ekonomskih kretanja koja direktno utiču na lance snabdijevanja i dostupnost sirovina. U takvom okruženju i uloga Uprave se morala značajno transformisati. U tom smislu, danas Upravu kompanije više ne možemo posmatrati samo u kontekstu upravljačkog organa, već puno više kao strateškog lidera koji mora istovremeno osigurati stabilnost sistema i hrabro voditi kompaniju ka razvoju. To podrazumijeva sposobnost donošenja odluka, kako sam već ranije spomenula, veoma brzih odluka u uslovima ograničenih informacija, ali uz jasnu viziju dugoročnog rasta i održivosti.
Bitno je istaći da Uprava danas mora balansirati između regulatorne usklađenosti, inovacija i finansijske održivosti, ljudi, ali istovremeno voditi računa o javnom interesu, jer farmaceutska industrija nosi i snažnu društvenu odgovornost.
U konačnici, u vremenu neizvjesnosti, najvažnija uloga Uprave jeste da bude stabilan oslonac – da donosi promišljene, ali hrabre odluke, gradi povjerenje zaposlenih i partnera te osigura dugoročnu otpornost i konkurentnost kompanije.

Šta danas smatrate najvećim rizikom za kompanije: pogrešne odluke ili potpuni izostanak odluka?
Najveći rizik danas, po mom mišljenju, nije pogrešna odluka – već izostanak odluke.
Upravo u tom zahtjevnom balansu između djelovanja i odlaganja ogleda se strateška uloga Uprave. U vremenu neizvjesnosti, čekanje „idealnih uslova“ često znači propuštanje prilika, gubitak tržišne pozicije ili slabljenje konkurentnosti. Neodlučnost ili odsustvo hrabrosti može biti skuplja od svake pogrešne procjene. S druge strane, takozvana „pogrešna odluka“ u datom trenutku ne mora nužno biti pogrešna dugoročno. Poslovno okruženje je dinamično, okolnosti se mijenjaju, a odluke se donose na osnovu informacija koje su u tom trenutku dostupne. Dešava se da odluka koja je inicijalno dočekana s rezervom, kroz vrijeme pokaže svoju stratešku vrijednost i donese neočekivane benefite. Zato smatram da su u tim presudnim trenucima iskustvo, znanje i hrabrost ključni. Uprava mora imati kapacitet da procijeni rizike, ali i odlučnost da preuzme odgovornost. Liderstvo se ne ogleda u nepogrešivosti, već u spremnosti da se donese odluka, da se iz nje uči i da se organizacija vodi naprijed, čak i kada okolnosti nisu savršene. Moramo se slożiti sa činjenicom da je stagnacija je najveći neprijatelj razvoja. Kompanije koje se usude donositi odluke – promišljeno, odgovorno i strateški grade otpornost i dugoročnu snagu.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva s dugoročnom održivošću kompanije?
Govoreći iz perspektive menadžmenta kompanije, smatram da kratkoročni ciljevi imaju svoju jasnu i vrlo konkretnu svrhu. To su planski ciljevi – mjerljivi, precizno definisani i postavljeni tako da se mogu realizovati u određenom vremenskom okviru. Oni omogućavaju operativnu disciplinu, praćenje rezultata i stabilnost poslovanja. Međutim, iako su važni, kratkoročni ciljevi ne mogu imati istu težinu kao dugoročna održivost kompanije. Oni su instrument, ali ne i svrha. Niz ostvarenih kratkoročnih ciljeva čini svakodnevno poslovanje, ali pravac u kojem se ti ciljevi kreću mora biti usklađen sa dugoročnom strategijom.
U praksi to znači da svaku kratkoročnu odluku posmatramo kroz prizmu dugoročne održivosti – finansijske stabilnosti, regulatorne usklađenosti, reputacije i društvene odgovornosti, što je posebno važno u farmaceutskoj industriji. Ako kratkoročni rezultat ugrožava dugoročnu stabilnost, onda to nije dobar balans. Za mene je dugoročna održivost uvijek kompas. Kratkoročni ciljevi su koraci, ali strategija određuje smjer. Uprava mora osigurati da ti koraci vode naprijed, a ne da stvaraju privid uspjeha koji dugoročno može oslabiti kompaniju.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
Marketing danas svi posmatramo daleko šire od „funkcije komunikacije i promocije“. Njegova strateška uloga u upravi postala je mnogo opsežnija i dublja, odnosno ima funkciju usmjeravanja poslovnih procesa.
Marketing ima stvarnu značajnu ulogu u Upravi, obzirom da donosi feedback tj realne potrebe tržišta, identificira nove segmente i tržišne prilike na osnovu kojih Uprava donosi strateške odluke i pravce poslovnanja koji direktno utiču na prihod i rast.
Stoga, marketing kao ključni segment u kompaniji mora biti uključen u sve procese, od izrade strategije, ulaska na novo tržište, razvoja i uvođenja novih proizvoda, njihovog repozicioniranja, finansije, rizike itd. Istovremeno, i uprava mora razumjeti tržište i kupce, jer takva usklađenost je ključ za donošenje ispravnih odluka.
Evolucija je intenzivna posljednjih godina — digitalizacija, podaci, AI i regulativa mijenjaju očekivanja i zahtjeve. Kompanije koje integrišu marketing u strateško odlučivanje znatno poboljšavaju performanse i agilnost na tržištu.
Stoga, u kompanijama koje žele dugoročan rast, marketing sve više uzima aktivno učešće u radu Uprave, te učestvuje u kreiranju poslovnih odluka i pravaca djelovanja.

Šta razlikuje kompanije koje marketing koriste kao alat rasta od onih koje ga vide isključivo kao sredstvo komunikacije s kupcima?
Kako sam već spomenula, marketing se transformisao iz operativne funkcije u mnogo složeniju i multidiscipliniranu funkciju. Snažan marketing donosi, pored materijalne, i nematerijalnu vrijednost kompaniji, u prvom redu izgradnji dugoročne vrijednosti branda, gradi iskustvo i lojalnost kupaca, te utiče na proizvodne odluke i reputaciju kompanije.
Stoga, mislim da kompanija koje marketing koriste kao alat rasta, daleko su više orijentisane na dugoročni rast i razvoj iste, i svojih proizvodnih brendova, jer prepoznaju njegovu stratešku funkciju koja utiče na prihode, profitabilnost i održivost.

Razlika među kompanijama nije samo u taktici, nego u i u pristupu poslovanja. Tu prvenstveno mislim na mentalitet i razmišljanje menadžmenta, njegovu jasnu viziju, hrabrost u donošenju odluka razumijevanju tržišta, te posmatranju marketinga kao investiciju koja donosi profit.
Kompanije koje marketing vide kao alat rasta, mjere i optimiziraju marketing kroz ciljeve rasta, dok one koje ga vide samo kao komunikaciju prvenstveno koriste marketing za brendiranje, informisanje i odnose s kupcima.

Koliko su reputacija i povjerenje danas mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave?
Reputacija i povjerenje, po mom mišljenju, predstavljaju jedan od najvažnijih – ako ne i najvažniji – poslovni resurs.
U vremenu u kojem živimo, obilježenom ubrzanim ritmom i odlukama koje se često donose „odmah i sada“, prostora za duge sastanke, opsežne pregovore i detaljne razmjene mišljenja sve je manje. Upravo zato, još je veća odgovornost na dosljednosti.
Ni u jednom trenutku ne smiju se zanemariti dogovori, rokovi i preuzete obaveze. To su temeljni postulati fer i korektnog poslovanja. Na njima se gradi kredibilitet – a kredibilitet je valuta koja se ne može kupiti, već isključivo zaslužiti.
Način na koji ispunjavate riječ, poštujete rok i stojite iza potpisanog ugovora direktno oblikuje percepciju poslovnih partnera. A ta percepcija ne govori samo o vama lično, nego i o kulturi, vrijednostima i ozbiljnosti kompanije koju predstavljate.

Šta danas znači biti žena u biznisu – u odnosu na period kada ste započinjali karijeru?
Biti žena u biznisu danas ima drugačiju dinamiku nego u periodu kada sam započinjala karijeru, naravno ukoliko uzmemo u obzir promjenu perspektive – godine, iskustvo, zrelost koje sa vremenom donose drugačije razumijevanje poslovnih odnosa i prioriteta.
Na početku mog profesionalnog puta, žena je često morala dokazivati svoju stručnosti kompetentnost puno više nego danas. Autoritet, u većini slučajeva nije bio podržan, nego se gradio znanjem, rezultatima i dosljednošću.
Također, pogrešne odluke ili loše procjene daleko manje su tolerisane, a insistiralo se na visokoj profesionalnoati, stalnoj dostupnosti, sa jasno razgraničenim privatnim obavezama.
Danas su okolnosti ipak drugačije. Žene su sve vise prisutne u upravama, vlasničkim strukturama i strateškim procesima odlučivanja. Postoji više međusobne podrške, više umrežavanja i više uzora. Međutim, brzina poslovnog svijeta, stalna izloženost i očekivanje savršenog balansa između karijere i privatnog života donose nove izazove.
Razlika je možda u tome što smo nekada morale više dokazivati svoju kompetentnost da pripadamo upravljačkom timu koji donosi odluke, a danas sve češće aktivno učestvujemo i kreiramo njegov rad, vrijednosti i način razmišljanja. Za mene, biti žena u biznisu znači da pored implementacije profesionalnog i stručnog znanja u oblasti u kojima djelujemo, potrebno je zadržati i senzibilnost, autentičnost, empatiju, te pokazati da snaga i senzibilitet nisu suprotnosti, već njihova kombinacija predstavlja prednost u vođenju i donošenju odluka. Citirala bih Brene Brown “Vulnerabilnost nije slabost već najveća mjera hrabrosti”.

Osjećate li da žene na čelnim pozicijama i dalje nose dodatni teret očekivanja? Ako da – kako se Vi s tim nosite?
Na koji način Vi otvarate prostor za veći broj žena u vrhu organizacije?
Da, smatram da žene na čelnim pozicijama i dalje nose određeni dodatni teret očekivanja. Od njih se često očekuje da budu istovremeno odlučne i suzdržane, odnosno dovoljno ambiciozne, ali nenametljive. Taj balans zna biti zahtjevan, jer poslovni procesi se ne mogi imati unificirati niti standardizirani. S vremenom sam naučila da se s tim nosim tako što sam jasno definisala vlastite vrijednosti i granice. Kada imate unutrašnju sigurnost i dosljednost u odlukama, vanjska očekivanja nemaju prevelik uticaj. Bitno je fokus staviti na rezultate, na kvalitet tima i na dugoročne ciljeve, jer na kraju, upravo rezultati daju najjači odgovor. Prostor za veći broj žena u vrhu organizacije ne otvara se deklarativno, već sistemski. To podrazumijeva prepoznavanje potencijala na vrijeme, davanje stvarne odgovornosti, uključivanje žena u strateške projekte i procese donošenja odluka.
Međutim, odgovornost nas koji smo na pozicijama jeste da osiguramo da talent, bez obzira dolazi li od žene ili muškarca, ima jednaku priliku da raste i doprinosi organizaciji.
Konkretno u našoj kompaniji, žene čine značajan dio upravljačke strukture. Počevši od Uprave, gdje imamo podjednaku zastupljenost žena i muškaraca, pa sve do narednih nivoa rukovođenja. Ravnoteža nije rezultat slučajnosti, već svjesne organizacijske kulture.
Posebno sam ponosna na činjenicu da žene u našoj kompaniji ne zauzimaju pozicije „formalno“, već su nosioci ključnih projekata, strateških inicijativa i operativnih procesa. One su aktivni kreatori rasta i stabilnosti kompanije.
Smatram da je najveći pokazatelj zrelosti jedne kompanije to kada ravnopravnost prestane biti tema, odnosno kad postane standard. A mi upravo tome težimo: sistemu u kojem je jedino mjerilo vrijednosti kvalitet rada i snaga karaktera.
Upravo zato kod nas napredovanje nije vezano za rod, već za kompetenciju, integritet i spremnost na odgovornost

I možda je to najveća promjena – danas ne gradimo samo karijere, nego i prostor za generacije žena koje dolaze iza nas.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti danas je značajno drugačiji nego što je bio kod ranijih generacija. Nekada je autoritet bio gotovo isključivo vezan za poziciju – hijerarhija je bila jasno postavljena, a lojalnost kompaniji se podrazumijevala i često je trajala kroz cijelu karijeru. To je, na neki način, bilo nepisano pravilo poslovnog svijeta.
Danas je taj odnos evoluirao. Autoritet se sve manje gradi na funkciji, a sve više na ličnom kredibilitetu, znanju i povjerenju koje lider uspije izgraditi sa svojim timom. Zaposlenici očekuju da lider svojim ponašanjem, dosljednošću i načinom komunikacije opravda poziciju koju ima. Drugim riječima, autoritet se više ne podrazumijeva – on se mora kontinuirano potvrđivati.
Slično je i sa lojalnošću. Ona danas dobija drugačije oblike i ne gradi se jednostrano. Smatram da lojalnost mora postojati u oba smjera. Kompanija i menadžment trebaju stvarati okruženje u kojem se zaposlenici osjećaju sigurno, uvaženo i u kojem imaju prostor za profesionalni i lični razvoj. Kada zaposlenik kompaniju počne doživljavati kao “nešto svoje”, tada se prirodno razvija i snažna lojalnost. U takvom kontekstu mijenja se i sama uloga lidera. Upravljanje ljudima danas nije samo vođenje procesa i ostvarivanje ciljeva – ono prije svega znači graditi povjerenje, razvijati ljude i stvarati kulturu međusobnog poštovanja.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
Okruženje u kojem kompanije posluju danas obilježeno je ekonomskom neizvjesnošću, tehnološkim ubrzanjem i promjenjivim tržišnim očekivanjima. Stoga, sposobnost brzog prilagođavanja promjenama, u okviru mogućnosti svojih poslovnih procesa, je neophodna. Kompanije koje imaju fleksibilne strategije i timove spremne da brzo reagiraju na promjene bit će u značajnoj prednosti.

Koje liderske vještine će, po vašem mišljenju, biti presudne u narednoj fazi razvoja biznisa? Kako će se promijeniti način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja?
Na ovo pitanje sam se djelomično već osvrnula kada sam govorila o potrebi brzog reagiranja i donošenja odluka u skladu sa trendovima i okolnostima u kojima danas poslujemo. Smatram da će upravo ta sposobnost – da prepoznamo promjene na vrijeme i reagujemo pravovremeno – biti jedna od ključnih liderskih vještina u narednom periodu.
U vremenu izraženih globalnih promjena, društvenih i ekonomskih neizvjesnosti, lideri više ne mogu sebi priuštiti sporost ili rigidnost u razmišljanju. Naprotiv, ključna postaje kombinacija strateške vizije, agilnosti, ali fleksibilnosti i spremnosti da se preuzme odgovornost za odluke koje ponekad moraju biti donesene u vrlo kratkom roku.
Istovremeno, način donošenja odluka na najvišem nivou već se značajno mijenja. Sve je manje prostora za model u kojem jedan čovjek donosi sve ključne odluke, a sve više dolazi do izražaja snaga timskog promišljanja. Upravo zato smatram velikom vrijednošću imati snažan i kompetentan upravljački tim, jer različite perspektive, znanje i iskustvo omogućavaju da odluke budu kvalitetnije i dugoročno održivije.

Na kraju, vjerujem da uspješno liderstvo danas podrazumijeva i povjerenje – povjerenje u tim, ali i stvaranje okruženja u kojem ljudi imaju prostor da razmišljaju, predlažu i preuzimaju odgovornost. Ovakav način razmišljanja i djelovanja daju komapaniji snagu da se razvija i u najizazovnijim vremenima.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Na neki način, i danas još uvijek učim. Liderstvo je proces koji nikada ne prestaje i mislim da svako od nas, bez obzira na iskustvo, mora stalno pratiti promjene i na neki način praviti vlastiti “update”. Kroz svoj dugogodišnji rad, na različitim pozicijama i nivoima odlučivanja, naučila sam da je najvažnije razumjeti ljude sa kojima radite – njihove načine razmišljanja, njihove motivacije i njihove razlike. Jer temelj svake kompanije su upravo ljudi. A pravi izazov liderstva je da te različitosti usmjerite tako da djeluju kao jedinstven i snažan tim.
Kada su odnosi unutar kompanije stabilni i kada postoji povjerenje među ljudima, mnogo je lakše graditi kvalitetne poslovne procese i razvijati partnerske odnose sa vanjskim saradnicima.
Ako bih izdvojila nešto što mi je bilo najteže naučiti, to je svakako razgraničenje emocija od poslovnih odluka, kao i komunikacija u situacijama kada se stavovi i očekivanja ne poklapaju. Često se kaže da emocijama nije mjesto u biznisu, i u velikoj mjeri se s tim slažem. Međutim, isto tako vjerujem da svaki čovjek nosi svoju posebnost i autentičnost, i da svako od nas na svoj način pronalazi balans između profesionalnog pristupa i ljudskosti. Na kraju, da podcrtam, uspješno voditi kompaniju znači istovremeno donositi racionalne odluke, ali nikada ne zaboraviti da iza svakog poslovnog procesa stoje ljudi.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Pitanje uspjeha danas je zaista relativna kategorija. Šta uopće znači biti uspješan?
U našem društvu uspjeh se često relativizira i nerijetko poistovjećuje isključivo s materijalnim stanjem i mjerljivim standardima. Ne umanjujući važnost ni tog aspekta, smatram da uspjeh mora biti mnogo više od toga – on treba da čovjeka ispunjava, usrećuje i daje mu unutarnju snagu, mir i osjećaj svrhe. U poslovnom kontekstu, pored mjerljivih rezultata, uspjeh se ogleda i u zadovoljstvu tima. Ljudi su ti koji nose procese, grade kulturu i stvaraju vrijednost. Zadovoljan, motiviran i poštovan zaposlenik najvažnija je karika svakog održivog poslovnog sistema.

Kao kompanija, nastojimo biti poželjan poslodavac i osigurati uslove rada koji podrazumijevaju profesionalni razvoj, međusobno uvažavanje i društvenu odgovornost. Smatram da se prava snaga organizacije ogleda upravo u odnosu prema ljudima.

Ipak, pored poslovnog, možda i važniji oblik uspjeha jeste balans između privatnog i profesionalnog života – roditeljstva, porodice, ličnih vrijednosti i karijere. Mogućnost da te dvije sfere ne budu u stalnom konfliktu, već u ravnoteži, za mene predstavlja istinsko umijeće življenja. Jer čovjek koji je ispunjen, sretan i ostvaren u privatnom segmentu, prirodno više doprinosi i poslovnom okruženju. Unutarnja stabilnost i zadovoljstvo prelijevaju se na profesionalne rezultate.

U konačnici, uspjeh nije samo ono što imamo – već ono što jesmo i kako se osjećamo dok to gradimo.

Koju poruku biste poslali ženama koje danas preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije?
Moja prva poruka ženama koje danas dolaze ili tek priželjkuju čelne pozicije jeste da sačuvaju svoju osobenost i autentičnost. Ili kako bi naš narod rekao – da ih ne „ponese“ ni funkcija ni autoritet. Pozicija koju nosimo ne treba da mijenja ono što jesmo, već da nam da priliku da kroz nju pokažemo svoje znanje, vrijednosti i način na koji vodimo ljude i procese.
Znanje, sposobnosti i stručnost treba svakodnevno potvrđivati, ali istovremeno i nadograđivati, jer svaka odgovorna pozicija traži stalno učenje i lični razvoj. Naravno, treba biti svjesna da put do takvih pozicija rijetko bude jednostavan. Bit će trenutaka sumnje, preispitivanja i dodatnih očekivanja, ali upravo kroz te izazove gradimo snagu, autentičnost i kredibilitet.
Žene često u liderstvo unose posebnu dimenziju – empatiju, sposobnost slušanja, povezivanja ljudi i dugoročnog promišljanja. Smatram da to nisu slabosti, već vrijednosti, koje mogu doprinjeti kvalitetnijem vodjenju ljudi i organizacije. Naravno, ključ je u pravilnom balansu, odnosno jasnom odnosu između odgovornosti i obaveza koje nosi liderstvo, sa jedne strane i razumijevanje za ljude sa druge. Kada je ovaj odnos pravilno postavljen, empatija ne umanjuje autoritet, već ga dodatno osnažuje kroz povjerenje i stabilnost. Ženama koje tek preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije savjetovala bih da vjeruju u vlastitu vrijednost, znanje, stručnost, i da ne zaborave na svoju intuiciju. Također, kontinuiran rad na sebi je neophodan. Stalno učenje, sticanje novih znanja, razlicitih edukacije dio su svakog profesionalnog puta.
Jednako važno, nastojati bitti okružen ljudima koji dijele slične vrijednosti, donose pozitivnu energiju i razmišljaju pozitivno i konstruktivno.

Na kraju, ali najvažnije – brinite o sebi: odmor, rekreacija, uživanje u malim zadovoljstvima te postavljanje granica nisu luksuz, nego preduslov kvalitetnog i održivog liderstva.