Na čelu prodaje i marketinga kompanije CM – Cosmetic Market d.o.o., koja danas broji 86 poslovnica i više od 700 zaposlenih, Daria Drmić, direktorica prodaje i marketinga gradi sistem u kojem rezultati nisu odvojeni od ljudi – već iz njih proizlaze. Njeno profesionalno putovanje započelo je od prve stepenice, a kroz godine je raslo zajedno s kompanijom, oblikujući lidericu koja strateške odluke donosi promišljeno, ali i hrabro.

U vremenu kada se tržišta mijenjaju brže nego ikada, a upravljanje podrazumijeva stalno balansiranje između kratkoročnih ciljeva i dugoročne održivosti, Daria govori o odgovornosti, povjerenju i snazi zajedničkog rada. O 2025. godini kao periodu učvršćivanja smjera, o ulozi marketinga u vrhu uprave, o reputaciji kao mjerljivom resursu i o tome šta danas znači biti žena na čelu velike organizacije – razgovarali smo otvoreno, bez dalekih prognoza, ali s jasnim pogledom prema budućnosti.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti kao direktorica kompanije?
Ne bih izdvojila jednu odluku kao prekretnicu, jer vjerujem da smo smjer kompanije postavili puno ranije, a 2025. godina bila je godina u kojoj smo taj smjer dodatno učvrstili i nadograđivali u skladu s kretanjima tržišta. Jedan od dodatnih koraka bilo je dodatno povezivanje prodaje i marketinga u jedinstven, strateški usmjeren sustav, sto je u organizaciji s 86 poslovnica i više od 700 zaposlenih donijelo jasnije ciljeve, bolju međusobnu komunikaciju i snažniju usmjerenost prema kupcu. Ali i 2025.godinu pamtim po odlukama koje su zahtjevale hrabrost i povjerenje u ljude, jer svaka godina nosi nove izazove, a održiv rast se uvijek gradi kroz zajednički rad.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
Najveći test liderstva, ne samo u protekloj godini nego i u svim prethodnim, jeste vođenje kroz promjene i izazove u sustavu, ali i generalno na tržištu, uz istovremeno zadržavanje fokusa na rezultate. U takvim situacijama mislim da je najvažnije ostati dosljedan, otvoren u komunikaciji i dostupan ljudima. Vjerujem da se stabilnost i rezultati grade upravo na ovakav način.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
Ključ uspjeha vidim u fleksibilnosti, otvorenoj komunikaciji i povjerenju u timove. Vjerujem u način rada u kojem se odluke često donose zajedno s ljudima koji su najbliži procesu, jer upravo oni donose zaključke iz svakodnevne prakse. Uloga uprave tada postaje povezivati, usmjeravati i preuzeti odgovornost, jer se najbolji rezultati postižu kroz zajednički rad, a ne kroz izolirane odluke.

Šta danas smatrate najvećim rizikom za kompanije: pogrešne odluke ili potpuni izostanak odluka?
Ne smatram da su pogrešne odluke najveći rizik, jer se one, kada se na vrijeme uoče, vrlo često mogu brzo ispraviti. Mnogo većim izazovom vidim izostanak odluka, koji ne proizlazi iz rizika, već iz nedostatka spremnosti da se preuzme odgovornost. Vjerujem da je važno donositi odluke bez pretjeranog ustručavanja i straha, jer upravo kroz odgovornost i djelovanje organizacija može napredovati, učiti i prilagođavati se promjenama.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva i dugoročne održivosti kompanije?
U praksi taj balans postižemo tako da su svi kratkoročni ciljevi zapravo u funkciji dugoročne strategije. Ne gledamo ih izolirano, već kao korake koji nas vode prema onome što želimo izgraditi na duže staze.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
Marketing danas više nije podrška poslovanju, već aktivni sudionik u oblikovanju strategije, rasta i dugoročne održivosti. On donosi vrijedne uvide o tržištu, kupcima i promjenama koje utječu na ukupan smjer poslovanja.

Šta razlikuje kompanije koje marketing koriste kao alat rasta od onih koje ga vide isključivo kao sredstvo komunikacije s kupcima?
Kompanije koje marketing vide samo kao sredstvo komunikacije s kupcima zadržavaju ga na operativnoj razini, ali time ograničavaju njegov utjecaj i propuštaju priliku da ga iskoriste za dugoročnu održivost.

Koliko su reputacija i povjerenje danas mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave?
Reputacija i povjerenje danas su mjerljivi poslovni resursi jer izravno utječu na rezultate, lojalnost kupaca i dugoročnu stabilnost kompanije. Zato su na razini uprave strateška odgovornost – kako prema zaposlenicima, tako i prema kupcima i široj zajednici.

Šta danas znači biti žena na čelu velike organizacije – u odnosu na period kada ste započinjali karijeru?
Karijeru sam započela od prve stepenice i prošla kroz kompletan proces rada, uz brojne izazove, ali i lijepe i teške trenutke koji su me oblikovali. Upravo to iskustvo danas mi daje širinu i razumijevanje za organizaciju iz različitih perspektiva. Iako su se okolnosti promijenile, izazovi nisu nestali, samo su postali drugačiji. Danas ova pozicija za mene znači puno veću razinu odgovornosti, ali nastojim ostati prije svega odgovorna prema sebi, vlasniku kompanije i, najvažnije, prema ljudima. Jer bez njih nijedna organizacija ne može funkcionirati niti rasti.

Osjećate li da žene na čelnim pozicijama i dalje nose dodatni teret očekivanja? Ako da – kako se Vi s tim nosite?
U nekim trenucima da, iako to nije uvijek slučaj. Kada osjetim dodatni teret očekivanja, nastojim ostati dosljedna sebi te donositi odluke promišljeno i u skladu s vlastitim vrijednostima.

Na koji način Vi otvarate prostor za veći broj žena u vrhu organizacije?
Ne razmišljam o tome kroz prizmu spola, niti vjerujem da samo žene ili samo muškarci mogu uspješno nositi liderske uloge. Za mene je ključno kroz kontinuiran rad s ljudima prepoznati potencijal, kompetencije i spremnost na odgovornost te dati priliku onima koji je mogu i žele preuzeti.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Danas se autoritet sve manje veže uz funkciju, a sve više gradi kroz komunikaciju, dosljednost i odnos prema ljudima. Kada zaposlenici razumiju odluke, tada se prirodno gradi i povjerenje. Upravo na toj osnovi razvija se i lojalnost – ne kao obveza, nego kao rezultat odnosa, poštovanja i osjećaja pripadnosti.

Šta mislite, šta je to što mlade generacije najčešće traže od velikih sistema (osim stabilnih primanja), a šta im oni još uvijek teško mogu pružiti?
Mlađe generacije, uz stabilna primanja, često imaju visoka očekivanja od velikih sustava, ali i manju razinu tradicionalne lojalnosti prema kompaniji. Nije uvijek tako, ali se to često može primijetiti. S druge strane, veliki sustavi teže mogu pružiti takvu brzinu promjena, jer vjerujem da je važno proći određen vremenski period rada i učenja kako bi se znanje i odgovornost prirodno razvili. A kada se potencijal prepozna, smatram da priliku za razvoj i napredovanje treba dati svakome.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
Smatram da će u 2026. godini uspješne kompanije biti one koje su na vrijeme postavile jasne ciljeve i razvile strategiju koju dosljedno održavaju kroz godine. Takva stabilna osnova omogućuje im da se lakše nose s promjenama i ostanu fokusirane na dugoročni smjer. Istovremeno, razliku će činiti sposobnost praćenja tržišta, osluškivanja potreba kupaca, praćenja trendova i brze reakcije na promjene. Upravo ta kombinacija jasnoće, prilagodljivosti i kontinuiteta razlikovat će uspješne kompanije od prosječnih.

Koje liderske vještine će, po vašem mišljenju, biti presudne u narednoj fazi razvoja biznisa? Kako će se promijeniti način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja?
Kao i do sada, tako i u narednoj fazi razvoja biznisa, lideri moraju razumjeti širu sliku i biti bliski operativnoj stvarnosti. Teško je, gotovo nemoguće, kvalitetno upravljati organizacijom ako niste uključeni u ključne procese i ne razumijete kako sustav funkcionira u svakodnevnom radu. Na najvišim razinama upravljanja to znači promišljeno donošenje odluka, ali i oslanjanje na ljude koji su najbliži procesu. Način donošenja odluka sve se više temelji na suradnji i povjerenju.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Morala sam prije svega naučiti donositi odluke i onda kada u njih nisam bila u potpunosti sigurna. No upravo u tim momentima postaje jasno koliko je važno biti uključena u ključne procese i razumjeti operativnu stvarnost organizacije. Morala sam naučiti vjerovati ljudima i delegirati, čak i kada to nije bilo jednostavno, ali vremenom sam shvatila koliko je važno ponekad odustati od potrebe da budem prihvaćena, a u tim momentima fokus staviti na odgovornost koju nosi moja uloga.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Za mene uspjeh danas znači organizaciju koja je stabilna i uspješna, a koja se gradila godinama, baš kao i ja kroz sve procese i iskustva koje sam prolazila tijekom karijere. Ipak, najveći osjećaj uspjeha dolazi u trenucima kada zajedno s ljudima napravimo dobar posao – kada postoji otvorena komunikacija, povjerenje i zadovoljstvo u timu. Vjerujem da se pravi uspjeh upravo u tome i mjeri.

Koju poruku biste poslali ženama koje danas preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije?
Srela sam se s mnogim ženama koje iz straha ili nesigurnosti oklijevaju preuzeti odgovornost. Ipak, vjerujem da je važno vjerovati u sebe i vlastito iskustvo te biti otvoren za učenje, jer ono traje cijeli život. Jednako je važno ostati otvoren za komunikaciju i ne posustati na prvoj prepreci, te voditi kompaniju na prirodan način.