Godina iza nas pokazala je da liderstvo nije samo upravljanje – ono je hrabrost da donesete teške odluke, strpljenje kada se drugi opiru promjenama i vještina da strast pretvorite u rezultate. Takve lekcije ne oblikuju samo kompaniju, već i način na koji gledamo liderstvo. Za Aminu Gubaljević, General Manager Oriflame B&H, Head of Cluster Western Balkan i našu današnju sagovornicu, glavna vodilja je posvećenost ljudima i davanje sve od sebe, ali uvijek s integritetom i entuzijazmom. Donošenje odluka koje omogućavaju da izazovi postanu prilike, a testovi liderstva mirne, strateške pobjede, pokazuje njen jedinstveni pristup upravljanju. U svijetu koji se stalno mijenja, gdje marketing više nije samo oglas nego digitalna preporuka koja oblikuje trendove, Amina balansira između kratkoročnih ciljeva i dugoročne vizije, gradeći povjerenje i reputaciju kao ključne resurse.

Majka, supruga, profesionalka i mentorica – Amina je dokaz da sposobnost, odlučnost i integritet nisu samo riječi. Oni pokazuju da žena može sve, ako se, kako sama kaže, „posloži”, istovremeno stvarajući trajnu vrijednost i oblikujući budućnost kompanije.

Koja je odluka u 2025. godini najviše oblikovala smjer Vaše kompanije – i po čemu ćete je pamtiti kao direktorica kompanije? 
Kao i u mnogo čemu mislim da je odluka da se svaki dan poslu pristupa sa istim integritetom i entuzijazmom ključna. Odluka koja je bila presudna za uspješnu 2025. je ulaganje resursa u ljude koji imaju jasno zacrtane ciljeve.

Koji je bio najveći test liderstva u protekloj godini – i kako ste mu pristupili?
Najveći test liderstva je bilo „guranje do krajnjih granica” da zaštitim ono u kompaniji u što najviše vjerujem i u neku ruku sam pristupila kao da mi život zavisi od toga, bila sam spremna da vodim rat, a ustvari sam mirnim „šah” potezima dokazala da kada jedna strana vidi dovoljno objektivnih argumenata i uloži strast u iznošenje istih i druga strana čuje.

Kako se uloga uprave mijenja u vremenu stalne neizvjesnosti i brzih promjena?
Oriflame je možda jedan od najboljih primjera kompanije koja se konstantno mijenja, i zato što je prirodno, ali u mnogome i zbog specifične biznis politike koju mnogi smatraju zastarjelom. Ja često volim reći kolo se okrenulo, ono što je nekada bio direktni marketing i kataloška prodaja, sada je ustvari social selling i digitalna preporuka koju gledamo svaki dan na svakoj platformi i sada se uprava prilagođava da bude u trendu svim generacijama. Nedovoljno je reći da uloga uprave mora biti proaktivna i da strategija mora biti konstantno promjenjiva i dinamična i živa materija, u suprotnom mijenja se i uprava, a ne samo njena uloga.

Šta danas smatrate najvećim rizikom za kompanije: pogrešne odluke ili potpuni izostanak odluka?
Prije bih rekla ovo drugo. Mnogo sam slaba na spora i kruta okruženja gdje se odluke tromo donose i zavise od zilion faktora. Današnja ekonomija to ne može podnijeti. Kod nas je više princip „mission comand” i „better ask for forgiveness then approval” što je ustvari odlično jer svaki direktor marketa ima integritet da donesi odluke u sklopu usvojenih budžeta i opštih principa poslovanja, jer se nekako smatra da niko ne poznaje market bolje od onoga ko ga vodi.

Kako u praksi balansirate između kratkoročnih poslovnih ciljeva s dugoročnom održivošću kompanije?
Oriflame posluje na 17 kataloških perioda godišnje, dakle mi moramo biti iznimno brzi, efikasni u svemu – rješavanju trenutnih izazova dok ispunjavamo kratkoročne ciljeve, ali bez da ikad zaboravimo da dugoročno biznis koji je bio revolucionaran prije 65 godina održimo atraktivnim i modernim što naravno podrazumjeva stalno preispitivanje strategije i stalne težnje ka simplifikaciji. Mi se takmičimo sa kozmetičkim brendovima koji su i u retailu, a imamo daleko kompleksniji biznis model.

Gdje danas vidite stvarnu stratešku ulogu marketinga unutar uprave – i koliko je ona evoluirala u posljednjih nekoliko godina?
Itekako je evoluirala, posebno nakon pojave koncepta kao što je zanimanje „influenser”, platforme instagram, tiktok, marketing je bio taj koji je morao upravi promjeniti mindset da naprimjer TV i bilboard više nisu mjesta gdje se mora biti. Mislim da marketing mora biti satkan od više vrsta profesionalaca, kreativaca, analitičara, ali i prodavača – marketing upravi prodaje trendove i prije nego se pojave, a to je ogroman teret, a mislim i odgovor na pitanje šta mislim gdje je uloga marketinga.

Šta razlikuje kompanije koje marketing koriste kao alat rasta od onih koje ga vide isključivo kao sredstvo komunikacije s kupcima?
Rast i pad. Prve će garantovano u današnje vrijeme rasti, dok će druge postepeno padati, jer kupac je danas daleko informisaniji nego je bio prije par decenija, da priznamo i razmaženiji zbog dostupnosti svega, kako kaže Zlatan Ibrahimović „ništa nije san, sve je tu”, i kupci su uveliko i samostalniji, teško vjeruju reklami, više vjeruju iskustvu.

Koliko su reputacija i povjerenje danas mjerljivi poslovni resursi na nivou uprave?
Reputacija je veoma širok pojam, posebno za mene koja danas priča u neku ruku i ispred kompanije koja je dio globalne priče sa preko 60 različitih zemalja. Ali ono što je povjerenje to mora biti univerzalna valuta jer podrazumijeva organizaciju u kojoj svaki pojedinac ima i integritet i legitimitet da bude najbolja verzija sebe. Ja sam vodila dosta mali tim u Bosni i Hercegovini i uvijek kažem da smo ultrafunkcionalni jer postoji apsolutno povjerenje da će svako, ne završiti svoj task, task na kraju dana može biti i irelevantan, već postoji apsolutno povjerenje da će svako dati apsolutni maksimum da implementira sve što je do njega. Sada kada sam na čelu Zapadnog Balkana uvijek kažem kolegama koji vode ostale markete, ali nama je lahko – kod nas je svaki pojedinac top performer i jedni drugima vjerujemo.

Šta danas znači biti žena na čelu velike organizacije – u odnosu na period kada ste započinjali karijeru?
Sada ste me vratili u početke moje karijere i iako sam radila u dosta velikim i uvijek inostranim kompanijama nikada na čelu nije bila žena. Ali ja to nisam nikada gledala tako, smatram da su u tim trenucima te kompanije vodili najkompetentniji kadrovi. Ja istinski vjerujem da svaka žena može razviti ozbiljnu karijeru ako se posloži, samo što to ženama nekada dođe kasnije ukoliko odluče da zasnuju porodicu, jer prosto fizički mora i nositi i roditi djecu i nadam se i uživati u tome.

Osjećate li da žene na čelnim pozicijama i dalje nose dodatni teret očekivanja? Ako da – kako se Vi s tim nosite?
Mislim da ne nose dodatni teret očekivanja, možda dodatni teret „sufliranja”. Naprimjer većina starije populacije u mom okruženju je smatrala da meni ne treba nikakva pozicija, jer suprug već radi isti posao, a i imamo troje djece. Naravno, ja sam sazrela poprilično davno kada sam prestala da osuđujem tuđe misli, razumijevanja i komentare i kada sam spoznala da je odluka o karijeri veoma individualna. S partnerom ili bez osoba mora težiti da radi ono što je ispunjava jer zaboga puno je minimalno osam sati pet dana u sedmici biti prazan. Glede tereta još samo jedan komentar, praksa mi je zasigurno pokazala da žene s puno više obaveza imaju puno bogatiji život i poslovni i socijalni, to je jednostavno zakon cijenjenja svake minute. Ženama, nekad osjećam, je najveći teret ustvari vlastita grižnja savjesti ako misle da rade nešto na uštrb nečeg drugoga, ali i to je opet individualno i zahtjeva rad na sebi.

Na koji način Vi otvarate prostor za veći broj žena u vrhu organizacije?
Ja ne znam da li će me se shvatiti pogrešno, ali ja uvijek težim da otvaram prostor za veći broj kapaciteta u vrhu organizacije.

Kako se mijenja odnos zaposlenika prema autoritetu i lojalnosti – i šta to znači za lidere danas?
Lideri danas mislim da moraju da razumiju da ljudi teže da budu lojalni sebi i svojoj kvaliteti života. Izgrađen profesionalac može imati autoritet samo u osobi koju cijeni i kojoj vjeruje i za koju zna da radi za dobrobit i organizacije i svih u njoj. Zato ja volim da kažem da je oslobađajuće što više nemamo, ili bar mi nemamo, te okove da se negdje mora stići tačno u 8, tačno u 9, da se ne smije reći da je dijete bolesno, da se mora uzeti slobodan dan da bi se izvadio onaj jedan papir koji fali u opštini i slično.

Šta mislite, šta je to što mlade generacije najčešće traže od velikih sistema (osim stabilnih primanja), a šta im oni još uvijek teško mogu pružiti?
Kako čujem od kolega koji se susreću sa baš mlađom populacijom na radnim mjestima – oni traže apsolutnu slobodu u odlučivanju bez obzira na nedostatak iskustva i preskočen proces sticanja praktičnih znanja, što teško da može pružiti ijedan sistem, a posebno ne veliki.

Bez dalekih prognoza, fokusirat ćemo se isključivo na 2026. godinu. Šta mislite da će u ovoj godini razlikovati uspješne kompanije od prosječnih?
Emocija, kvalitet i vrijednost za novac. Sve je turbulentno, mislim da će se ljudi vraćati brendovima kojima vjeruju, koji im unose mir u svakodnevnicu, koji nisu prenapadni i sigurno će težiti u skladu sa ekonomskim faktorima da traže izuzetnu vrijednost za svoj novac.

Koje liderske vještine će, po vašem mišljenju, biti presudne u narednoj fazi razvoja biznisa? Kako će se promijeniti način donošenja odluka na najvišim nivoima upravljanja?
Brzina i managerial courage. Način je promijenjen jer sve je toliko dinamično da ono od jučer može da ne važi već danas. Mislim da će odlučivanje morati biti povezano sa konstantnim učenjem bez obzira na nivo upravljanja.

Šta ste kao liderica morali naučiti i odlučiti (a što Vam je bilo teško) – da biste uspješno vodili organizaciju?
Morala sam naučiti da otpuštam ljude, a to nikada nije lahko i morala sam naučiti sebi priznati kada je odluka loša. Interesantno, nikada mi nije bilo teško da komuniciram kada pogriješim, teži mi je proces prihvatanja da je nešto bilo u mojim rukama i nije izašlo kao najbolja verzija.

Kako danas definišete uspjeh, nakon svega što ste izgradili?
Uvijek se svaki uspjeh može i mora definisati kao konstantan rad. Kada sam promovisana mama me je nazvala i pitala:
”Amina, kako se osjećaš sada kada je komunicirano da vodiš Zapadni Balkan?”
„Osjećam se isto kao i prošle sedmice, osjećam se kao radnik.”
Ali definitivno faktor koji moram pomenuti je donošenje teških odluka, a dobrih za biznis. To je ono kada znate da će ljudi patiti u periodu transformacije, ali da će rezultat doći, dobre lidere ustvari razlikuje mogućnost da te promjene prodaju.

Koju poruku biste poslali ženama koje danas preuzimaju ili tek priželjkuju čelne pozicije?
Čelna pozicija nije titula i mjesto gdje želimo biti, ona je skup ljudi i procesa koji vam pomažu da stvarate dodatnu vrijednost. Da se ne boje, posao nije hobi i ima svoj kraj u danu, djeca imaju svoj period dana (mi imamo filozofiju nula ekrana radnim danima i ono što smo sa djecom iza radnog vremena je stvarno kvalitetno vrijeme s djecom), mašina za veš radi i po noći, a prašinu niko nikada svakako nije ni pobijedio, ne morate izgledati kako trend nalaže, izgledajte kako vama odgovara. Ne morate trenirati zbog sela, trenirajte da ste duže na poziciji kćerke, supruge, majke, prijateljice.